Strategie begint met het ontwikkelen van een visie. Die visie wordt gevormd door ideeën over de richting van de business, hoe deze te ontwikkelen en welke mogelijkheden eruit voortvloeien. In strategisch innovatiemanagement worden deze mogelijkheden vertaald naar strategische opties.
Bij het ontwikkelen van een visie, hoort een inschatting kunnen maken van toekomstige omstandigheden. In welke richting beweegt de markt? Welke trends zijn van invloed op onze core business? Beantwoording van dergelijke vragen blijkt vaak lastiger dan gedacht. Een overvloed van, soms tegenstrijdige, informatie maakt het moeilijk om tot goed onderbouwde antwoorden te komen. Deze antwoorden bruikbaar maken voor strategisch beleid is in de regel nog moeilijker.
Daarom is er de INPAQT Foresight & Visioning Tool. Deze ondersteunt u optimaal in het proces van vooruitzien en de ontwikkeling van een visie.
Geluk of wijsheid?
‘Niemand kan de toekomst voorspellen’ is een veel gehoorde uitspraak. En toch zijn bepaalde bedrijven in staat de juiste producten of diensten op de markt te brengen op precies het juiste moment. Soms is het geluk maar meestal zit er een goed ontwikkelde visie achter. Die visie vormt de basis van innovatie.
Wanneer innovatie betrekking heeft op bijvoorbeeld een nieuwe product of het starten van een nieuw bedrijf, vergt dit proces vaak jaren. Daarom is het belangrijk goed te kunnen anticiperen op veranderingen in de markt in de breedste zin van het woord.
Hoe? Door het identificeren van trends en business drivers en het ontwikkelen van verschillende marktscenario’s waarop men kan anticiperen.
Laten we dit eens verduidelijken door een voorbeeld uit de praktijk.
Het zal voor u geen verassing zijn dat de verkoop van milieuvriendelijke auto’s, de afgelopen jaren enorm is gestegen. Maar heeft u er weleens bij stilgestaan dat toen deze auto’s op de markt kwamen, dit precies samenviel met het moment dat het milieu hét heersende thema was (en nog steeds is)? Immers, tussen het moment van ontwerp en daadwerkelijke productie zit vele jaren.
De basis hiervoor ligt bij onderzoek naar trends en drivers. Mede daardoor hebben autofabrikanten jaren geleden kunnen ‘voorspellen’ dat de zogenoemde groene auto’s een succes zouden worden. Interessant om te zien is dat fabrikanten die dergelijke auto’s op dat moment niet of nauwelijks in productie hadden, de omzetten zagen kelderen.
Geïdentificeerde trends en drivers moeten eenvoudig implementeerbaar zijn. Daarom hanteren wij een indeling op macro-, meso- en microniveau zoals dat ook gebruikelijk is in de marketing.
In de eerste fase van foresight & visioning maken we, per niveau, een inventarisatie van de trends en drivers. Wanneer deze een onderlinge relatie hebben, kunnen er zichzelf versterkende loops ontstaan. Om terug te komen op de automotive industrie; het milieu en hoge olieprijzen zorgen beide voor een hogere vraag naar zuinige auto’s. Aan dit voorbeeld kunnen we ook een sterke gevolgrelatie koppelen. Zuinige auto’s dienen zo licht mogelijk te zijn. Hierdoor neemt dus ook de vraag naar lichtgewicht materialen toe. Maar die materialen moeten natuurlijk ‘groen’ zijn om in het milieuvriendelijke plaatje te passen.
Dit simpele voorbeeld toont al aan wat de implicaties zijn van trends op de ontwikkeling van producten en diensten. En dit brengt onzekerheden met zich mee. Er wordt in toenemende mate gewerkt met relatief onbekende technologie en materialen. Verder moeten productiesystemen en werkwijzen voor bedrijven veranderen. Naarmate de tijdshorizon verder weg ligt, neemt de onzekerheid exponentieel toe.
We moeten deze onzekerheden dus zo expliciet mogelijk maken. Verschillende middelen staan ons ter beschikking:
· Trendextrapolatie
Deze aanpak is gebaseerd op de veronderstelling dat de S-curve (Sigmoid functie), het geschiktst is om de levenscyclus van een product of technologie te beschrijven. Mede op basis van historische gegevens brengt de curve mogelijke ontwikkelingen in kaart.
· Expertpanels
In een aantal rondes geven experts onafhankelijk van elkaar hun mening over een bepaald onderwerp. Na afloop worden de experts met elkaars meningen geconfronteerd. Het primaire doel is om meer consensus te verkrijgen. Bekend als de Delphi-methode
· Cross-impact analyse
Bedoeld om te evalueren in hoeverre er veranderingen kunnen optreden bij verwachte technologische ontwikkelingen die vooraf zijn gedefinieerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een n bij n matrix waarbij versnellende en vertragen invloeden op een technologie kunnen worden aangegeven.
· Simulaties
De resultaten uit de cross-impact analyse worden omgezet in een causaal diagram. Verder tracht men de interactie tussen technologieën te beschrijven in wiskundige termen. Systeemdynamische software kan hierbij helpen.
· Scenarioanalyse
Een zeer goede manier om rekening te houden met onzekere factoren, is het werken met scenario’s. Zo kan men bijvoorbeeld het slechtste, beste en verwachte scenario beschrijven en daar conclusies uit trekken. De scenario’s kunnen verder worden verrijkt door het werken met grafieken waarin de mate van onzekerheid van een factor wordt aangegeven.
In al deze benaderingen gaat het niet alleen om het resultaat. De weg naar het resultaat is net zo belangrijk. Discussies maken medewerkers bewuster van bepaalde ontwikkelingen en dat deze extremer kunnen zijn dan vooraf gedacht. Men leert het blikveld te verbreden en zaken te benaderen vanuit meerdere perspectieven.
De volgende fases werken de eerste fase verder uit. Zo worden er onder andere toekomstscenario’s gemaakt en een SWOT-analyse opgesteld. De resultaten uit deze analyse worden verwerkt in een confrontatiematrix. Hieruit kunnen gefundeerd strategische opties worden gedefinieerd en daarmee uw ‘visie voor de toekomst’.
